改革創(chuàng)新使企業(yè)煥發(fā)出勃勃生機(jī)—南通萬(wàn)達(dá)鍋爐股份有限公司扭虧增盈紀(jì)實(shí)
2004-09-27
南通萬(wàn)達(dá)鍋爐股份有限公司是由原南通鍋爐廠于1997年通過企業(yè)改制設(shè)立的股份有限公司，其中國(guó)有股占78%，屬于國(guó)有控股企業(yè)。企業(yè)改制以后，由于經(jīng)營(yíng)機(jī)制并沒有得到實(shí)質(zhì)性的轉(zhuǎn)換，企業(yè)經(jīng)營(yíng)每況愈下，到1999年，一個(gè)1400多人的企業(yè)銷售額僅5000多萬(wàn)元，企業(yè)已到了崩潰的邊緣。為求生存、求發(fā)展1999年年底，公司領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行了全面改換，四年來(lái)，通過一系列的改革創(chuàng)新舉措，激活了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，激發(fā)了廣大員工的生產(chǎn)熱情，使一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)重新煥發(fā)出勃勃生機(jī)。2000年以來(lái)，公司銷售收入年均遞增50%左右、上繳利稅年均遞增20%左右、職工人均收入比1999年增長(zhǎng)了近1.5倍。
一、為求生存，一著不讓搶抓市場(chǎng)
該公司傳統(tǒng)的主導(dǎo)產(chǎn)品為工業(yè)鍋爐。進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以來(lái)，由于各地工業(yè)鍋爐企業(yè)大量重復(fù)建設(shè)，導(dǎo)致了工業(yè)鍋爐生產(chǎn)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于市場(chǎng)需求(供求之比約4比1)。就企業(yè)內(nèi)部環(huán)境而言，1997年的改制只是走了一個(gè)形式，企業(yè)并沒有形成適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，至1999年，公司主產(chǎn)品工業(yè)鍋爐市場(chǎng)已經(jīng)嚴(yán)重萎縮，訂單嚴(yán)重不足，開工率不足30%，嚴(yán)重影響了企業(yè)的生存。面對(duì)嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)，公司及時(shí)召開了全廠職工大會(huì)，提出了“為求生存，一著不讓搶抓市場(chǎng)；緊縮開支，齊心協(xié)力度難關(guān)”的口號(hào)，統(tǒng)一了大家的思想認(rèn)識(shí)，樹立了“全廠圍繞市場(chǎng)轉(zhuǎn)、生產(chǎn)圍繞銷售轉(zhuǎn)、內(nèi)部圍繞生產(chǎn)轉(zhuǎn)”的管理思路。并及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷戰(zhàn)略和策略，通過本量利分析和邊際貢獻(xiàn)分析.制定了合理的產(chǎn)品價(jià)格政策和營(yíng)銷承包政策；進(jìn)一步調(diào)整充實(shí)了營(yíng)銷隊(duì)伍，提出：全公司任何部門、任何人都必須服從銷售這個(gè)龍頭的需要；強(qiáng)化了營(yíng)銷基礎(chǔ)管理工作，加大對(duì)重點(diǎn)用戶、重點(diǎn)項(xiàng)目的跟蹤力度。通過一系列有效措施，2000年公司銷售取得了比上年增長(zhǎng)64%的良好業(yè)績(jī)，并獲得了良好的企業(yè)聲譽(yù)。
二、為謀發(fā)展，狠抓產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整
企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中始終立于不敗之地，關(guān)鍵要能領(lǐng)先一步，及時(shí)開發(fā)出適銷對(duì)路的產(chǎn)品。傳統(tǒng)的工業(yè)鍋爐產(chǎn)品市場(chǎng)，由于生產(chǎn)能力嚴(yán)重過剩，市場(chǎng)總需求隨著“集中供熱、供氣”的出現(xiàn)而不斷萎縮，其競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈；而較大噸位、較高參數(shù)的電站鍋爐則由于對(duì)生產(chǎn)廠家的資質(zhì)要求較高，生產(chǎn)廠家不多，競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)平和；符合國(guó)家環(huán)保、能源政策的節(jié)能環(huán)保型鍋爐屬國(guó)家鼓勵(lì)類項(xiàng)目，具有十分廣闊的市場(chǎng)前景。為此，公司在認(rèn)真分析企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部條件的基礎(chǔ)上，決定將公司的產(chǎn)品定位在10噸至220噸這一產(chǎn)品域，重點(diǎn)開發(fā)環(huán)保節(jié)能型的流化床、水煤漿鍋爐及垃圾焚燒鍋爐。在開發(fā)思路上突破了傳統(tǒng)的依靠公司設(shè)計(jì)人員自主開發(fā)的模式，廣借外腦，通過聘用兼職高級(jí)顧問、購(gòu)買專利技術(shù)、與科研機(jī)構(gòu)和大專院校聯(lián)合形成“產(chǎn)、學(xué)、研”相結(jié)合的產(chǎn)品開發(fā)平臺(tái)，大大縮短了產(chǎn)品的開發(fā)周期，使企業(yè)的技術(shù)開發(fā)能力得到顯著增強(qiáng)。由于以科技為依托及時(shí)調(diào)整了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從而使企業(yè)的發(fā)展具備了強(qiáng)大的動(dòng)力，2003年以來(lái)，公司35噸以上130噸以下的鍋爐定單已承接了60多臺(tái)，其中為吉林化工集團(tuán)提供的75噸120公斤壓力的超高壓水煤漿鍋爐點(diǎn)火一次成功，填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)空白。
三、激活機(jī)制，深化企業(yè)內(nèi)部改革
國(guó)有企業(yè)普遍存在的問題就是體制僵化、冗員過多、機(jī)制不活。1999年該公司在冊(cè)人員約1400人，其中有上班不干一點(diǎn)事的，更有長(zhǎng)期不上班工資照發(fā)的，嚴(yán)重影響了其他員工的積極性。為了徹底改變這一不合理現(xiàn)狀，公司在1999年底果斷地進(jìn)行了勞動(dòng)用工制度的改革：首先，對(duì)在冊(cè)人員進(jìn)行了統(tǒng)一清理，凡不上班的人員除經(jīng)鑒定符合勞保條件的轉(zhuǎn)勞保外，其余一律清退，解除合同；其次，對(duì)在崗人員進(jìn)行縮編，具體做法是先核定部門職能，根據(jù)職能估算工作量，再根據(jù)工作量確定人員編制。
富余人員對(duì)象主要是兩種，一是勞動(dòng)技能、勞動(dòng)表現(xiàn)較差的，二是距法定退休年齡不足5年的。富余人員對(duì)象由各車間、部門通過測(cè)評(píng)打分自行排定，報(bào)公司批準(zhǔn)；對(duì)距法定退休年齡不足5年的老職工，原則上必須分流，如車間、部門仍要留用的，由車間、部門提出書面申請(qǐng)并闡述理由后經(jīng)全體中層干部無(wú)記名表決，超過2／3票數(shù)則可留用。富余人員的分流去向主要有三種：一是距法定退休年齡不足5年的統(tǒng)一實(shí)行離崗休養(yǎng)，其待遇相當(dāng)于退休；二是距法定退休年齡長(zhǎng)于5年但不足10年的統(tǒng)一實(shí)行留職定補(bǔ)，其待遇相當(dāng)于退休工資的60%；三是廠內(nèi)待崗，進(jìn)入再就業(yè)中心(設(shè)在勞動(dòng)部門)，待遇為本地區(qū)所規(guī)定的最低生活標(biāo)準(zhǔn)。以后廠內(nèi)用工，優(yōu)先在待崗和定補(bǔ)人員中競(jìng)聘錄用，三次競(jìng)聘不上的即行解除合同。
用工制度改革以后，公司又建立了末位淘汰機(jī)制，公司每年下達(dá)各車間、部門的末位淘汰指標(biāo)，綜合考評(píng)最差者(主要考評(píng)產(chǎn)量、質(zhì)量、安全、成本及現(xiàn)場(chǎng)管理)即進(jìn)入再就業(yè)中心待崗，所缺人員在原待崗人員中竟聘；對(duì)公司中層干部進(jìn)行全面考評(píng)(主要考評(píng)干部的“德、能、勤、績(jī)”四個(gè)方面，考評(píng)以工作業(yè)績(jī)?yōu)橹鳎Y(jié)合職工民主評(píng)議、干部互評(píng)和公主管領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)評(píng)進(jìn)行)每年淘汰兩名，綜合考評(píng)最差者即行免職。勞動(dòng)用工制度和干部任用制度的改革，特別是末位淘汰機(jī)制的建立，使企業(yè)在保證絕大部分干部、職工隊(duì)伍穩(wěn)定的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了動(dòng)態(tài)化的管理，激活了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，調(diào)動(dòng)廠干部、職工的積極性，增強(qiáng)了企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力，
國(guó)有企業(yè)存在的另一個(gè)問題就是分配不公，工資基本與年齡一起增加，雖然有一部分獎(jiǎng)金與勞動(dòng)績(jī)效掛鉤，但比例很小，這種分配的不平衡嚴(yán)重制約了員工積極性的發(fā)揮，也是造成企業(yè)人才流失的根本原因之一。2002年，公司在經(jīng)過多方調(diào)查摸底的基礎(chǔ)上出臺(tái)了分配制度改革方案，即：將原職3232資作為檔案工資封存，實(shí)行新的崗位績(jī)效：工資管理辦法，按照工作負(fù)荷、工作壓力、作業(yè)復(fù)雜程度、所需的知識(shí)等將全公司所有的崗位分成15個(gè)崗，相同工種為一崗，再根據(jù)技能、業(yè)績(jī)每崗又分成好中差三檔，每檔級(jí)差30—40元，每崗級(jí)差90—120元。對(duì)定額工人的崗位工資按崗確定，績(jī)效工資按勞動(dòng)成果確定；對(duì)無(wú)定額人員及管理人員，其崗位工資按崗確定，績(jī)效工資按崗位所對(duì)應(yīng)的系數(shù)乘以平均獎(jiǎng)計(jì)算確定。為了照顧年齡大的員工，在崗位績(jī)效之外附加工齡工資。新的分配辦法有效地提高了廣大員工的生產(chǎn)積極性，為企業(yè)留住了人才，原來(lái)一臺(tái)20噸鍋爐生產(chǎn)周期至少4個(gè)月才能完工，現(xiàn)在50天就能完成。
四、苦練內(nèi)功，強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理
1、加強(qiáng)對(duì)物資采購(gòu)價(jià)格的控制
從2000年開始，公司實(shí)施比價(jià)采購(gòu)和公開招標(biāo)采購(gòu)，對(duì)公司外購(gòu)的原輔材料、工程維修、鍋爐配套的輔機(jī)、運(yùn)輸?shù)劝创箢惙謩e進(jìn)行招標(biāo)，招標(biāo)工作由管理部組織，業(yè)務(wù)部門聯(lián)系，招標(biāo)會(huì)議必須有總會(huì)計(jì)師、監(jiān)事會(huì)主席(或黨委書記)參加，招標(biāo)結(jié)果由小組討論后報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)，并將其作為—期間內(nèi)該種物資的采購(gòu)價(jià)，采購(gòu)部門按招標(biāo)價(jià)格進(jìn)行采財(cái)務(wù)部門以歷次招標(biāo)的價(jià)格為標(biāo)準(zhǔn)建立價(jià)格控制線，結(jié)算開票人財(cái)務(wù)賬時(shí)由專人進(jìn)行核對(duì)，若超過價(jià)格控制線即不允許入賬，并對(duì)采購(gòu)人員進(jìn)行質(zhì)詢。財(cái)務(wù)部?jī)r(jià)格控制人員要經(jīng)常以其他企業(yè)采購(gòu)人員的身份深入市場(chǎng)調(diào)查摸底，財(cái)務(wù)部據(jù)以匯總分析提出是否需要重新進(jìn)行招標(biāo)。由于建立了比較嚴(yán)密的物資采購(gòu)價(jià)格控制體系，采購(gòu)人員沒有機(jī)會(huì)、也不敢在采購(gòu)價(jià)格上走水，從而有效地預(yù)防了企業(yè)采購(gòu)資金的流失。
2、加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)成本和費(fèi)用的控制
主要以提高材料利用率、降低各種消耗為控制目的。企業(yè)的材料領(lǐng)用一般有三個(gè)方面：生產(chǎn)產(chǎn)品材料領(lǐng)用、車間部門一般消耗性材料和辦公用品領(lǐng)用、設(shè)備器具的維修領(lǐng)用。對(duì)于生產(chǎn)產(chǎn)品領(lǐng)用材料，主要采用定額控制，并保證切實(shí)有效執(zhí)行。一是注意對(duì)定額的修訂，縮短定額的修訂周期，對(duì)在實(shí)際運(yùn)行中定額超寬的內(nèi)容進(jìn)行了縮減。二是提高定額的覆蓋面，如原來(lái)油漆、標(biāo)準(zhǔn)件未采用定額管理，新修訂的定額及時(shí)將其也納入了定額管理的范圍。三是強(qiáng)化對(duì)定額領(lǐng)料的監(jiān)管，超定額領(lǐng)料必須要有事故處理報(bào)告和對(duì)責(zé)任部門、責(zé)任人員的考核才能發(fā)放。對(duì)車間一般消耗性材料領(lǐng)用納入車間可控性費(fèi)用預(yù)算控制，以萬(wàn)元產(chǎn)值消耗為標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)部門一般消耗性材料和辦公用品領(lǐng)用納入部門可控性費(fèi)用預(yù)算控制，即以相應(yīng)的部門職能核定各部門的可控性費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)。車間、部門的可控性費(fèi)用均每月通報(bào)一次，年終進(jìn)行考核結(jié)算，按經(jīng)濟(jì)責(zé)任制獎(jiǎng)懲條例在獎(jiǎng)金分配時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或扣除。
對(duì)車間部門一般消耗性材料領(lǐng)用，凡是可以歸口的，必須由歸口部門統(tǒng)一管理，經(jīng)該歸口部門專人審批發(fā)放，有的實(shí)行定量控制如勞護(hù)用品，有的實(shí)行價(jià)值管理如電腦耗材、辦公文具等。公司核定年度該項(xiàng)費(fèi)用的總預(yù)算，如年度超過預(yù)算，則歸口管理部門在年終考核結(jié)算時(shí)將被扣罰。
3、加強(qiáng)對(duì)銷售業(yè)務(wù)和應(yīng)收賬款的控制
公司通過對(duì)各類資產(chǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，認(rèn)為應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)性最大。一是由于鍋爐銷售的特點(diǎn)，單臺(tái)用戶較多，多臺(tái)用戶較少；短線用戶較多，長(zhǎng)線用戶較少，客戶關(guān)系較難鞏固。二是鍋爐是一個(gè)較大的系統(tǒng)，除本體的制造質(zhì)量外還要受運(yùn)輸、安裝、輔機(jī)、使用等因素的影響，加上貨款回籠的周期很長(zhǎng)，只要任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，用戶都很可能借故拖欠貨款。三是一些客戶商業(yè)信用較低，惡意拖欠貨款的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。
鑒于此，公司對(duì)銷售業(yè)務(wù)和應(yīng)收賬款的控制主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：(1)加強(qiáng)對(duì)合同生效前的評(píng)審和控制，強(qiáng)化對(duì)用戶的資信評(píng)估和對(duì)合同內(nèi)容的法律評(píng)審。以前，銷售人員隨身攜帶的是蓋好合同章的空白合同，銷售人員簽字即生效，法律評(píng)審成了馬后炮；現(xiàn)在，蓋好合同章的空白合同一律收回，銷售人員必須將草擬的合同內(nèi)容電傳給公司，經(jīng)法律評(píng)審?fù)ㄟ^后方可簽字，回來(lái)蓋章。(2)加強(qiáng)對(duì)合同執(zhí)行的監(jiān)督，凡是對(duì)方未按合同履約的，公司財(cái)務(wù)部有權(quán)制止產(chǎn)品的發(fā)運(yùn)和質(zhì)保書的發(fā)放；所有與銷售有關(guān)的發(fā)票、單據(jù)由銷售員到財(cái)務(wù)部簽字領(lǐng)取，送對(duì)方后要求在“發(fā)票單據(jù)回執(zhí)”上簽字蓋章，“發(fā)票單據(jù)回執(zhí)”由銷售員帶回交財(cái)務(wù)部歸檔，同時(shí)注銷原簽字記錄；公司規(guī)定銷售員每六個(gè)月必須與用戶對(duì)賬一次，對(duì)賬結(jié)果由用戶蓋章后回來(lái)交財(cái)務(wù)部保存，對(duì)賬記錄作為銷售人員結(jié)算營(yíng)銷費(fèi)用的要件，否則不予結(jié)算。(3)加大對(duì)應(yīng)收賬款的催收管理力度。公司認(rèn)為：資金回籠主要是銷售人員的責(zé)任，應(yīng)當(dāng)從制度上加大銷售人員的催款責(zé)任，但公司也要參與處理。財(cái)務(wù)部按月打出分用戶分銷售人員的欠款清單，列明總欠款及到期欠款情況，交銷售部通知相關(guān)銷售人員。對(duì)到期款項(xiàng)不能收回的，從次月起，按每產(chǎn)每月50元另加利息(拖欠金額按月息0。5%計(jì)算)進(jìn)行考核，在銷售人員的崗位工資及營(yíng)銷費(fèi)用中扣除；對(duì)由于銷售人員調(diào)離或銷售人員確無(wú)能力解決的應(yīng)收賬款，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后交財(cái)務(wù)部處理，一般通過訴訟程序予以解決。
實(shí)踐證明，這些措施對(duì)防止銷售人員與用戶勾結(jié)私吞公款、應(yīng)收款的長(zhǎng)期沉淀、應(yīng)收款喪失法律時(shí)效起到了重要的作用。公司通過對(duì)銷售業(yè)務(wù)和應(yīng)收賬款實(shí)施控制，有效地規(guī)避了企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高了應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)速度。1999年公司應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)速度為10個(gè)月，2003年為4個(gè)月，在銷售收入年遞增50%左右的情況下，到期應(yīng)收賬款下降了約30%，顯著改善了企業(yè)的資金流，提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
作者：南通萬(wàn)達(dá)鍋爐股份有限公司 秦文祥 來(lái)源：2004-09-23錄入
